无论是体育竞技团队还是公司机构，高效的组织中人们相互配合——他们寻求集体而非个人的成就，集体成就要大于个体成就的总和。遗憾的是，这种情况并不多见，因为很少有机构懂得如何促进团队合作。我们在很多成功的体育竞技团队中发现了这一特质。
世界杯巅峰对决即将上演，法国和克罗地亚正在为最后的金杯决战全力以赴。另一方面，本届世界杯可谓冷门迭出，上界冠亚军都早早出局，传统强队荷兰和意大利甚至没有拿到通往俄罗斯的门票。
看似强大的组织在实战中却没能发挥应有的账面实力，个体出色的球星们为何无法聚合成具有战斗力的集体？在欣赏精彩的足球比赛之余世界杯又能为我们带来哪些管理启示？
无论是体育竞技团队还是公司机构，高效的组织中人们相互配合——他们寻求集体而非个人的成就，集体成就要大于个体成就的总和。遗憾的是，这种情况并不多见，因为很少有机构懂得如何促进团队合作。我们在很多成功的体育竞技团队中发现了这一特质。
波士顿咨询公司的“智能简化”方法可以系统性地鼓励合作，释放组织机构的效能。虽然很难实现，但在一些领先的体育团队的成功案例中基于智能简化的团队协作却比比皆是，这些团队包括金州勇士队、新英格兰爱国者队、拜仁慕尼黑足球俱乐部以及新西兰国家男子橄榄球队全黑队。我们采访了多位相关人士，其中就有上界的德国队长——菲利普·拉姆。很多懂球人士认为，德国未能小组突围就是缺少像拉姆这样的灵魂人物（参阅“采访对象”。）
一、我们为彼此而战。
上世纪90年代美国国家女子足球队遵循的这一理念——原话出自于在1991年到1995年担任该队教练的安森·多兰斯（Anson Dorrance）——助推这支球队取得了无与伦比的成功。这支球队赢得了1991年的第一届女足世界杯，在1996年奥运会上赢得了女子足球运动的首枚金牌。九十年代末期，在1999年激动人心的世界杯决赛上，这支球队打败了强大的中国队。
这支队伍不光赢得了以上重大赛事，而且在这10年间一直保持着领先地位，创下了155胜21败9平的惊人战绩，平均每场比赛领先对手三粒进球。该队明星球员之一米歇尔·埃克斯（Michelle Akers）说：“我们想要占据领先地位，无论是作为个人，还是作为一个团队，在每一场比赛里的每一分钟，征服每一支球队。”
我们以体育团队来展示其他组织如何推动合作和提升表现，关键因素在于体育规则统一，只有两种结果——非赢即输。我们选择90年代的美国女足队为案例，因为这个团队比其他运动项目的任何团队都更成功，其领先地位也更加持久。
1、当今组织机构面临的困境
大多数公司和机构并没有发挥出最大潜力，尤其是在当前的环境下，即使几乎发挥最大潜力，也很难保持这种业绩水平。从企业生命周期的缩短和不稳定性的加剧中，我们得知了这一点（参阅下图）。
我们对此也深有体会。表现卓越的机构充满了活力、激情和可能性。团队并肩努力，密切合作，实现共同的目标。但是在许多机构，充斥着死气沉沉的氛围。人们并非没有积极性，只是不在工作上。他们把自己的才华用在自己的爱好和志愿工作上，或用来陪伴朋友和家人。
为什么在如此多的大型机构中实现的伟大成就如此稀少或短暂？一个主要原因是，多数机构仍然依赖诞生于生产线上的过时管理理论。这些理论形成于一个更简单的时代，那时的多数工作都是常规性的，精准对于机构的成功要比批判性思维更加重要。这些理论认为，人是薄弱环节，必须加以控制，要么是通过制定规则（“强硬”的方式），要么借助于团队建设活动（“温和”的方式），比如工作之外的集体出游、联谊活动，甚至午餐时间的瑜伽课等。
当多数工作都是规定动作（即遵循一套固定规则），这些管理手段可能是有效的。但由于竞争的加剧，以及全球化、数字化和监管规定的增多，如今的经济形势要复杂得多。商业问题变得更加富于变化，模糊性和不确定性上升。工作内容变得更具探索性，需要人们在解决问题时做出明智的判断，满足常常相互矛盾的需求。
如今，美国70%的新型就业岗位的增加都来自探索性工作。对于这类工作，人们不能简单地依赖规则，因为这些工作的性质需要人们解读规则——而解读规则并无定法。实际上，规则已经带来了不利的影响，滋生了官僚主义，阻碍了团队合作，令员工感到挫败。
2、一种更智能、更简单的方式
“智能简化”方法解决了组织机构复杂化、官僚主义和缺乏活力的问题。它通过鼓励合作，释放了隐藏的能量和热情。
托马斯·爱迪生曾经说过，天才是1%的灵感加上99%的汗水。这句名言忽略了合作在他的实验室里所发挥的重要作用。他的实验室里有各种团队——修理师、机械师和科学家，他们共同测试、修改和打造了他的发明。当合作、灵感和汗水三者同时具备——就像在爱迪生的实验室和1990年代的美国女足队那样——伟大的事情就会发生。
如今，领袖的职责是提供灵感，同时鼓励团队挥洒汗水，最终实现精诚合作。灵感给了人们流汗（也就是卖力工作）的理由。但是灵感和汗水不足以打破多数大型机构里根深蒂固的官僚体系。个人、团队和整个机构的各部门也需要协同工作，因为如今的复杂问题很少是一个人能独立解决的，因此也就产生了合作的需求。
人们不合作是有原因的。他们的行为方式都是为了达成个人目标，同时受到工作场所的资源和限制的影响。总是可以找到很多理由解释他们的行为——虽然从机构及其目标的角度来看，这些行为似乎是非理性或行不通的。
“智能简化”方法鼓励合作，但不会试图控制员工或者强迫他们调整行为方式，而是通过理解他们的目的，改变工作环境，让合作成为一种合理的目标。通过塑造环境，领袖们可以激发灵感，培养勤奋的品格，鼓励员工密切合作，进而取得不可思议的成效（参阅附录“六项简化原则”）。
六项简化原则
这些原则可以通过鼓励合作来提升工作表现。前三项是为员工赋能，后三项则是利用员工的自我管理来推动合作。
增进对员工职责的了解。分析工作环境，理解员工的行为及原因。了解了这些情况后，你才能利用其他原则来促进合作。
强化统筹者的地位。找到哪些岗位的成就需要依靠整个机构的合作，为这些人提供他们成功所需要的资源。
拓展可用权力。找出赋予员工更多权力同时不会夺走其他人权力的办法。
提高相互依存度。让每个人的成功都依赖于他人的成功。
扩大结果的影响范围。建立直接的反馈环，让员工暴露在自身行为的影响之下。
奖励合作的人。为合作者提供更好的机会、表彰或者财务奖励，惩罚不合作的人。
这些原则可能显得抽象，但它们正是1990年代美国国家女足队传奇经历的奥秘所在。
3、来自美国女足的启示
美国女足在1991年世界杯比赛上战胜挪威队夺冠，为一些长期在男子足球项目上领先的国家敲响了警钟。巴西和德国等传统足球强国当时都致力于打造世界级的女足队。但是尽管他们付出了努力，美国女队仍然势如破竹，并最终在1999年的世界杯上战胜了中国队。两位主教练和一批轮换辅助球员在美国女足王朝中功不可没。
本文的两位贡献者是该队的核心成员，我们通过对其他球队领袖的多次深度采访，汇总了他们的观点和经历。我们的采访对象包括队长朱莉·福迪（Julie Foudy）和卡拉·奥弗贝克（Carla Overbeck）、1990年代的助理教练劳伦·格雷格（Lauren Gregg）、以及重要替补队员蒂芙尼·罗伯茨（Tiffany Roberts）。我们还采访了拜仁慕尼黑等成功男子足球队的成员。
采访对象
朱莉·福迪于1987年到2004年效力于美国女足国家队，1991年到2000年担任联合队长，2000年到2004年担任队长。从斯坦福大学毕业之后，她放弃医药行业，选择做一名职业球员。她现在供职于ESPN有线电视网。
劳伦·格雷格曾效力于1986年的美国女足国家队，1989年到2000年担任助理教练，1997年到2000年短暂担任过主教练。她曾连续10年担任弗吉尼亚大学女子足球队的主教练。
菲利普·拉姆曾担任拜仁慕尼黑足球俱乐部和德国国家队的队长，他职业生涯的多数时间都效力于这2支球队。他曾带领德国国家队在2014年赢得大力神杯。他被认为是足坛最优秀的后卫之一。
卡拉·奥弗贝克在北卡罗来纳大学期间三次入选全美最佳球员，1988年到2000年为国家女子足球队成员，1990年代（与福迪）担任球队联合队长。她目前是杜克大学的助理女子足球教练。
蒂芙尼·罗伯茨在1994年16岁时入选国家队，到2003年一直为国家队比赛。她目前是中佛罗里达大学女子足球队的主教练。
这些采访揭示了在团队成员中培养合作精神的三种不同寻常的做法，它们都基于这六项简化原则。这些做法在足球运动中十分有效，在企业管理、销售场合和实地工作中同样也能发挥作用。
4、用更高的目标感召员工
组织机构都相信，清晰的使命和愿景会带来种种益处。目标清晰固然重要，但目标本身也必须能引发共鸣，使人振奋。对于多数员工来说，营收和利润并不是每天早上叫醒他们的理由。领导者必须给他们一个真实可信、更高远的目标，一个鼓舞人心的使命——而不是企业用来鼓舞士气的那些陈词滥调。
安森·多兰斯于1986年开始担任国家队教练，当时这支球队刚刚组建一年，球员基本上都没什么名气。刚开始的几年里，他们每天的餐费只有10美元，乘公共汽车去远处参加比赛，住廉价的旅馆，队服上的名字和号码都是烫上去的。
虽然球队出身卑微，多兰斯却通过树立超越输赢的目标，为球队灌输更高的标准。作为一名在海外长大的美国人，他想要向世界证明，美国不会在足球场上任人宰割。
埃克斯记得多兰斯曾告诉球队：“每一次走进赛场，你都是在推销这场比赛，影响人们的观念，改变女性和所有人对于可能性的理解。”
多兰斯挑选了一批十来岁的队员，包括福迪、哈姆、奥弗贝克、布兰迪·查斯顿、乔伊·福赛特、克里斯汀·莉莉——这群“快乐的酒鬼”紧紧拥抱这个更崇高的使命。“这不是为了我们自己，而是为了女足运动的未来。”奥弗贝克说。
这支球队向美国足球协会宣战，争取与男队同样的待遇。1996年奥运会之前，包括福迪、奥弗贝克和埃克斯在内的九名球员一度因为争议被训练营拒之门外。然而，抗争令团队振作起来。奥弗贝克曾说道：“我们认定，如果我们要做成一件事，就必须团结在一起。”
在赛场上，多兰斯和球队不光要赢得比赛；他们还想要征服那些把美国看做足坛二等国家的对手。多兰斯表示：“我要用美国精神这一工具打败它们。”这转化成了一条简单但异常苛刻的策略：对于对方球队的每一名球员，美国队都要具备一名实力相当的选手。这要求队员们必须不知疲倦地实践和自我训练。正如埃克斯所说：“我们用一种‘超额’文化——我们会竭尽全力做到最好。如果知道我的队友在做同样的训练，或者是要实现目标必须要做到某件事，我都会加倍努力。”
多兰斯要求他的队员从第一天起就保持良好的状态。最初，有一名球员第一天就未能完成训练。多兰斯当天晚上就让她回家了。此后，在他执教期间，再没有一个球员以糟糕的状态来应付训练。
高远的使命提高了团队的相互依存度（第四条简化原则），因此以两种重要方式加强了团队合作。首先，这些目标十分大胆，任何球员都无法独自实现。它们使每位球员都把集体的共同目标置于自己的个人目标之上。第二，这些目标促使每一位球员把自己的每一分努力都用于服务团队的利益。例如，这些目标支持着埃克斯在职业生涯中接受了超过30次矫形手术。“我们每个人都要承担自己的责任，从而帮助团队取胜。我的职责之一是充当对方的靶子。”她积极承担这一角色，毫不怯懦。“通过吸引对手的注意力，我可以帮助队友更自由地投入比赛。”她说，“我的任务越有挑战性，就越有趣，我就会变得越强大。所以，放马过来吧。”
这些目标也扩大了结果的影响范围（第五条简化原则）。未能积极合作或拼尽全力的球员破坏了团队取胜的机会，也威胁到了性别平等和推动女性参与体育比赛等更宏大目标的实现。
5、告诉大家：每一名球员都至关重要——即使是排在20位的球员
要实现互相依存与合作，同时让更高远的目标产生意义，球员们必须要相信自己扮演的角色至关重要。在足球队里做到这一点并不容易，因为严格的替换规则限制了替补球员的上场时间。当球员的作用显得不那么重要的时候，教练们该如何让球员保持参与的积极性呢？
这对于商界同样并非易事。公司很难激励中层管理人员和一线员工，因为他们常常看不到自己的努力对机构更宏伟蓝图的贡献。但是如果缺乏这些球员和员工的参与，团队和机构的目标就无法实现。
要解决这个问题不能靠耍嘴皮子。消极情绪在运动团队蔓延得很快，尤其是在多数时间都无法上场的球员中间。美国女足的教练们敏锐地意识到了这一挑战，他们将其贴切地称为“让第20位球员参与进来”。整个团队的全情参与——和最终的成功——取决于每一名成员的参与。美国教练吸引候补球员一个方法是提高日常训练相对于正式比赛的重要程度。正如格雷格和多兰斯所说，比赛只不过是平常训练的一个结果。
蒂芙尼·罗伯茨16岁时加入球队，身高1米65、体重54公斤的她并没有太多经验。但是很快，她在训练中顽强的毅力给人留下了深刻的印象。格雷格回忆说：“罗伯茨坚毅的表现帮助其他球员获得了提升。她提升了训练水准。”
罗伯茨的加入不仅提高了团队的训练水平。在1996年对阵挪威的奥运会半决赛中，托尼·迪奇科（多兰斯的继任者，2017年去世）让罗伯茨上场，要求她踢一个新的位置，任务是盯住海格·里瑟。后者当时是挪威队乃至全世界的最优秀足球运动员。通过压制里瑟，迪奇科希望赢得这场双方都只有10名队员的比赛。他的战术成功了。罗伯特压制住了里瑟，美国赢得了半决赛，最终夺得奥运金牌。罗伯茨说：“我的团队信任我并对我委以重任，这样的感觉真的很好。”
即使是失去了赛场位置的候补球员，也在为团队的使命而战。多兰斯还记得无意中听到中场队员特雷西·贝茨（Tracey Bates）在给妈妈打电话时说，她的位置被比自己小六岁的莉莉取代了。多兰斯记得贝茨这样对自己的母亲说道：“你怎么不懂呢，克里斯汀比我优秀。”
即使是他们没有参加比赛，候补队员也会因为在场外发挥的作用而获得赞许。埃克斯说，教练曾经称赞候补球员在中场休息时为参赛球员洒水降温。对第20位球员的重视加强了团队的相互依存度和合作精神。格雷格表示：“无论我是第20位的球员还是主力球员，无论是替补还是参赛，无论是助攻还是得分，我的角色都很重要。”
7、设身处地为他人着想
合作需要领导者和同事理解彼此所做的事（第一条简化原则）。否则的话，人们就不可能知道如何以最有效的方式开展合作，领导者也就无法知道该鼓励和奖赏哪些行为。
美国女足的教练以多种方式促成这种理解。首先，多兰斯仔细追踪每个人在赛场上的表现，并寻求用场外的队友情谊来加以平衡。他说：“作为一名教练，我必须要借助每一个要素来提升团队表现。”他还希望理解球员的内心想法，即他们的哪些信念鼓舞或者限制了自己。因此，他要求球员用1到5的数字评价自己的自律、竞争力、自信、对比赛的热爱、对观看比赛的兴趣和坚毅程度。多兰斯说：“培养球员，第一步我们需要弄清楚她是谁。释放潜能的一个好办法就是让球员尽可能地接近自己内心世界的真相。”
第二，在比赛前的会议上，教练会仔细地把每一位球员的职责——包括替补队员——与团队的更大目标结合起来。球员们因此就明白了为何自己的角色十分重要，无论它们看起来多么微不足道。
最后，教练创造了许多“小团体”，也就是球员小组，如“冲锋六人组”或“后卫四人组”。他们必须有效合作才能帮助团队取胜。多兰斯的这个概念借鉴自伟大的阿根廷教练塞萨尔·路易斯·梅诺蒂（César Luis Menotti）。教练们设置具体目标，只有每个小团体作为一个单位齐心协力，这些目标才能实现。
在男足比赛中，史上最成功的教练之一佩普·瓜迪奥拉（Pep Guardiola）采取了类似的策略来强化合作。他要求球员在训练和比赛中不断变换自己的位置。在瓜迪奥拉执教拜仁慕尼黑队期间担任队长的菲利普·拉姆（Philipp Lahm）说，这个策略让队友们理解了“其他队友的职责”，获得了从不同视角观察比赛的能力，懂得了为团队利益做出牺牲的价值。
这些做法培养了共同的责任感和合作欲望——或许还在1999年的赛季中避免了一场失败。在这一年对战德国队的世界杯四分之一决赛的前几分钟，布兰迪·查斯顿像往常一样把球回传给守门员时，球却误入自家球门。如果球队成员都以自我为中心，这样的错误可能会浇灭每个人的士气，但是格雷格和埃克斯记得，这反而激发了团队的斗志。奥弗贝克来到了查斯顿的身旁，没有指责，而是鼓励。奥弗贝克说：“我想要确定自己第一时间来到布兰迪身边，告诉她没事的。事情已经过去了，你现在也做不了什么。我们现在比任何时候都更需要你。”
查斯顿后来在上半场临近结束时把比分扳平。两轮比赛过后，查斯顿射入了女足历史上最具标志性的进球之一——对阵中国队时的点球大战——为美国赢得了世界杯，这场比赛仍然是历史上观看人数最多的女子体育比赛。
当然，美国女足也经历过失败，如在1995年的世界杯半决赛上输给了挪威。但这是合作上的失败，不是人才问题。在回忆1996年夺冠的球队时，福迪说：“我们在场上非常紧张，但是在场外我们总是互相开玩笑，恶作剧。而此前的一年，我们的球队有技术，但是没有这种快乐和团结。”
需要明确的是，体育和商业是不同的，试图把两者联系在一起的比喻往往十分牵强。体育运动中的快乐和情谊在商界很难寻觅。体育为了比赛；商业为了工作。
但在这两种活动中，合作都同样重要。合作不是集合听取赛前指示，或者在教练身后集结起来，而是需要领导者提供一个环境，让团队合作和个人奉献能够成为现实。
在所有企业和产业都受到数字化和其他力量的颠覆和冲击的当下，企业领导者仍可以依靠他们称之为最有价值的资产：他们的员工。但是这并不是意味着要去指挥或是控制他们，而是要释放他们潜在的才能。这才是世界杯和其他成功职业竞技组织给我们的最好启示。
来源：BCG波士顿咨询（ＩＤ：BCG_Greater_China）
